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ティーチングとコーチングの観点でみるSL理論

前回みたように、ハーシィとブランチャードのSL理論は、リーダーシップのスタイルを状況に応じて変えることを提唱していました。
これをティーチングとコーチングの観点から理解することで、リーダーとしての柔軟な対応力がさらに高まることでしょう。

SL理論の基礎とティーチング・コーチングの役割

SL理論の基本はシンプルです。
リーダーは部下の「成熟度」に応じて、最適なリーダーシップスタイルを選ぶべきだと説いています。
成熟度とは、部下の「能力」と「意欲」の組み合わせで評価されます。

能力(Competence):仕事をこなすための知識やスキル。
意欲(Commitment):その仕事に対するやる気と自信。

この成熟度を4つのレベル(M1からM4)に分け、リーダーはそのレベルに応じて、指示型説得型参加型委任型の4つのリーダーシップスタイルを使い分けます。

さて、このリーダーシップスタイルをティーチングとコーチングの観点から見ていくと、さらに興味深いものになります。
ここでは、ティーチングは具体的な知識やスキルを教えること、コーチングは部下の潜在能力を引き出し、自発的な成長を促すことと定義しましょう。

この2つを効果的に使い分けることで、部下の成長を最大限にサポートできます。

四つのリーダーシップスタイルとティーチング・コーチングの適用

指示型(Telling) – M1(低能力・低意欲)

新入社員が入社して間もない時期を想像してください。
彼らは新しい環境で何をどうすれば良いのか分からず、不安でいっぱいです。
まさにM1の状態ですね。ここで必要なのは、具体的な指示と緊密な監督です。

つまり、ティーチングの役割が非常に重要です。
新入社員には、業務の基本的な部分を一から教える必要があります。
例えば、「この書類はこうやって作成するんだよ」と具体的に示し、手取り足取り教えるイメージです。

一方、コーチングの要素は大きくはないとはいえ、忘れてはいけません。
新入社員の不安を和らげ、自信を持たせるために、フィードバックや励ましの言葉をかけることが重要です。
「君ならできるよ」と背中を押すことで、少しずつ自信をつけてもらいます。

説得型(Selling) – M2(低能力・高意欲)

次に、ある程度仕事に慣れてきたけれど、まだスキルが十分でない若手社員を考えてみましょう。

彼らは意欲は高いものの、まだ能力が追いついていないM2の状態です。
この段階では、ティーチングとコーチングのバランスが重要になります。

ティーチングの役割は、引き続き具体的な知識を教えることです。
しかし、若手社員の高い意欲を活かし、納得させる形で教えることがポイントです。
「なぜこの手法が効果的なのか」を説明し、理解を深めさせます。

コーチングの役割としては、彼らの意欲をサポートし、成長を促すことが求められます。
フィードバックを頻繁に行い、進捗を確認しながら「ここをもう少し工夫してみよう」とアドバイスを提供します。

参加型(Participating) – M3(高能力・低意欲)

続いて、高い能力を持つものの、最近のプロジェクトでの失敗や他の要因で意欲が低下している中堅社員のケースです。
これはM3の状態です。この段階では、ティーチングよりもコーチングが主な役割を果たします。

ティーチングの役割は、最小限にとどまります。
既に高い能力を持っているため、新しい知識やスキルを教えるよりも、既存の知識をどのように活用するかを話し合います。

コーチングの役割が非常に重要です。
彼らの意欲を再び引き出すために、積極的に意見を聞き、問題解決のプロセスに参加させます。
自己決定を促す質問を投げかけ、「どうしたらうまくいくと思う?」と考えさせることで、モチベーションを回復させます。

委任型(Delegating) – M4(高能力・高意欲)

最後に、非常に高い能力と意欲を持つベテラン社員や熟練チームのケースです。
これはM4の状態です。この段階では、リーダーは最小限の介入で済みます。

ティーチングの必要性はほとんどありません。彼らは自分で学び続ける能力を持っています。

コーチングの役割も最小限です。
ただし、定期的なチェックインやフィードバックを通じて、部下の進捗を確認し、必要に応じて支援を提供します。
コーチングは主に、部下の自己評価や自己成長を促すための支援に焦点を当てます。

実際の事例から学ぶ

実際のビジネスシーンでの事例を考えてみましょう。

事例1: 新入社員の教育(指示型)

ある企業で新入社員が配属されました。
彼は業務に関する知識もスキルもほとんどありません(M1)。
上司は具体的な指示を出し、業務の基本を教えるティーチングの役割が重要です。
同時に、彼の成長を見守り、少しずつ自信をつけさせるために、コーチングの要素も取り入れます。

事例2: 若手社員の育成(説得型)

若手社員が新しいプロジェクトに取り組む際、基本的なスキルはまだ不足しているものの、非常に意欲的です(M2)。
上司はティーチングによって具体的な知識を提供しながら、コーチングを通じて彼の意欲をサポートし、自信を持たせます。

事例3: 中堅社員のモチベーション向上(参加型)

中堅社員がプロジェクトで失敗し、意欲が低下している場合(M3)、上司はティーチングよりもコーチングに重点を置きます。
彼の意見を聞き、共に解決策を考えることで、彼のモチベーションを引き上げます。

事例4: 高度に熟練したチームの管理(委任型)

高度なスキルと高い意欲を持つチーム(M4)に対しては、上司はティーチングもコーチングも最小限にとどめ、必要に応じたサポートを行います。
チームに自律性を持たせ、自主的に業務を遂行させることで、最高の成果を引き出します。

まとめ

ハーシィとブランチャードのSL理論は、リーダーシップのスタイルを柔軟に変えることの重要性を教えてくれます。
部下の能力と意欲のレベルに応じて、適切なティーチングとコーチングを提供することで、部下の成長を最大限に促進し、組織全体のパフォーマンスを向上させることができます。

リーダーとして、この理論を深く理解し、実践に活かすことが求められます。
そして、リーダーシップの柔軟性を持つことで、多様な状況に対応し、部下との信頼関係を築くことができるでしょう。

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